Warum Shopfloor Management nötig und wichtig ist – Bedeutung & Elemente

Shopfloor Management Defintion

Shopfloor bedeutet im Deutschen so viel wie „Hallenboden“, „Werkstatt“ oder „Werkhalle“. Es ist der Ort der Wertschöpfung. Shopfloor Management beschreibt also die Steuerung der Fertigungs- & Wertschöpfungsprozesse durch aktive Anwesenheit der Führungskräfte am Ort des Geschehens. Permanente Verbesserungen und Optimierungen der Prozesse direkt am Geschehen der Mitarbeiter sind die maßgeblichen Ziele des Shopfloor Managements. Doch Shopfloor Management ist noch mehr. Nicht nur die Prozesse direkt auf dem Shopfloor sollen optimiert werden, sondern auch die Leitungs- und Führungsaufgaben und dazugehörige Arbeitskultur. Um diese Ziele zu erreichen, gibt es vier wesentliche Bestandteile beim Shopfloor Management. Auf diese wird im nachfolgenden Teil noch näher eingegangen.
Doch bevor wir uns die vier Bestandteile anschauen, gehen wir noch auf grundlegende Eigenschaften des Shopfloor Managements ein:

Kultur – Die Führungskraft als Coach und „Motivator“

Die Führungskraft soll beim Shopfloor Management eher als Coach und Motivator für die Mitarbeiter gelten und weniger als autoritärer Vorgesetzter. Es geht darum, dass Führungskräfte eine positive Fehlerkultur entwickeln und fördern und von Schuldzuweisungen abrücken, denn das Credo beim Shopfloor Management heißt: aus Fehlern lässt sich lernen. Wie ein Coach soll auch die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren, qualifizieren und informieren.

Kommunikation – Die Grundlage für Verbesserungen auf dem Shopfloor

Kommunikation ist beim Shopfloor Management essenziell, um Missverständnisse und Vorbehalte zu vermeiden. Sie findet am Ort des Geschehens statt. Hier erhält die Führungskraft Informationen aus erster Hand.
Beim Shop Floor Management stehen Kennzahlen auf dem Visual-Management-Board – der aktuelle Stand der Fertigung ist für alle Mitarbeiter objektiv ersichtlich und durch Grafiken und Kennzahlen strukturiert und visuell aufbereitet. Das Ziel des Teams ist klar definiert, Ist-Soll-Abweichungen sind erkenn- und nachvollziehbar. Ablaufende Prozesse, eventuelle Probleme sowie geplante Maßnahmen zur Verbesserung finden sich ebenfalls auf der Tafel. Mitarbeiter gehen Problemlösungen selbstständig an, unabhängig vom Bildungsstand. Shop Floor Management fördert einen stetigen Lernprozess.

KVP – Die Philosophie für kontinuierlichen Fortschritt

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) des Lean Managements bildet eine wesentliche Grundlage der Shopfloor Management Methode. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess hinterfragen Mitarbeiter fortlaufend die Abläufe und bringen eigenverantwortlich Ideen zur Problemlösung ein. Es ist eine Denkweise, bei der die stetige Verbesserung der Arbeitsprozesse in kleinen Schritten im Mittelpunkt steht und dadruch die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigt.

1. Führen (vor Ort)

Das Führen vor Ort stellt beim SFM einen wesentlichen Bestandteil dar. Der Lean-Ansatz ist dabei klar zu erkennen und beinhaltet wiederum drei Anforderungen, die an die Führung gestellt werden:

• Genchi Genbutsu & Gemba
• Hoshin Kanri
• Hansei

Bei Hansei handelt es sich darum, sich selbst zu reflektieren und eine offene Fehlerkultur zu leben. Dabei soll aber ganz klar von Schuldzuweisungen Abstand genommen werden und stattdessen eine positive Fehlerkultur entstehen. Fehler werden also als wertvoll erachtet. Dies soll wiederum die Möglichkeit bieten, sich ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Genchi Genbutsu & Gemba bedeutet, dass die Mitarbeiter direkt an dem Ort Ihrer Arbeit bzw. des Geschehens geführt werden. Das Wort Gemba bedeutet dabei Produktion. Die Führungskräfte sollen sich also in Richtung der des Ortes der Produktion aufhalten. Wie bereits weiter oben geschrieben, ist das Problem bei vielen Führungskräften heutzutage, dass sie sich zu weit von den Mitarbeitern entfernt haben. Sie sind häufig ganztägig in Meeting und Konferenzen mit Kunden und anderen Führungskräften und bekommen nur wenig vom eigentlichen Tagesgeschehen ihrer Mitarbeiter mit. Die nahe Kommunikation mit ihren Mitarbeitern soll dazu dienen, dass sich die Führungskräfte zum einen besser in ihre Mitarbeiter hineinversetzen und sie verstehen können und zum anderen ein besseres Verständnis für die Ursache eines Problems und deren Lösungsansätze zu entwickeln.

Bei Hoshin Kanri handelt es sich um eine Führungsmethode, die richtungsweisend definierte Ziele von oberster Ebene vorgibt. Die lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele sollen dabei auf sämtliche Bereiche, Abteilungen und Teams eines Unternehmens heruntergebrochen werden. Dies gelingt dadurch, dass kleinere Durchbruchsziele definiert werden. Diese leiten sich aus der Unternehmensvision ab. Anschließend wird das ganze Unternehmen auf diese transparenten und einheitlichen Ziele ausgerichtet. Ein weiterer Schritt ist es, die Ziele zeitlich und inhaltlich auf der untersten Ebene zu konkretisieren. Der Hoshin-Ansatz den Zusammenhalt und die Kommunikation untereinander. Hoshin Karan wird zudem in die drei Bestandteile Daily Management, Crossfunctional Management und Hoshin Management eingeteilt. Das Daily Management sorgt dafür, dass den Mitarbeitern klar definierte Ziele vorgegeben werden. Das Crossfunctional Management ist dafür zuständig, dass die Ziele der einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt und ausgerichtet sind. Schließlich richtet das Hoshin Management alle Bereiche und Aktivitäten nach den Unternehmenszielen aus. Schnittstellenvertreter sorgen dafür, dass die Kennzahlen über den eigenen Bereich hinaus koordiniert werden. Zudem erfolgt eine Abstimmung mit dem Middle-Management.

2. Kommunikation untereinander

In unserer heutigen, vernetzten Welt ist effektive Kommunikation unverzichtbar, sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Kontext. Für Führungskräfte bildet sie die Grundlage ihres Handelns, denn nur durch klare Kommunikation lassen sich Missverständnisse vermeiden und Entscheidungen effizient am Ort des Geschehens treffen.

Führungskräfte sollten die Selbstmanagementkompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, indem sie eher als Coaches denn als Autoritäten agieren. Die Kommunikation sollte auf Augenhöhe erfolgen, wobei durch gezieltes Fragen Denkprozesse angeregt werden. Diese Herangehensweise ermöglicht es den Mitarbeitern, sich die Lösung von Problemen zu eigen zu machen, was wiederum ihre Motivation steigert, eigenständige Lösungsansätze zu entwickeln und neue Ideen zu generieren.

Darüber hinaus profitiert die Führungskraft von direkten Informationen, ohne Umwege über Dritte. Entscheidungen können somit unmittelbar und informiert getroffen werden. Eine gut strukturierte Kommunikation ist nicht nur zwischen Führungskraft und Mitarbeitern essenziell, sondern auch zwischen verschiedenen Schnittstellen innerhalb der Organisation. Dies sichert, dass Probleme durch die direkte Kommunikation mit den zuständigen Schnittstellenvertretern zeitnah erkannt und behoben werden können. Eine solche durchdachte Kommunikationsstrategie garantiert, dass Informationen zeitgerecht, qualitativ hochwertig und ressourceneffizient bereitgestellt werden.

3. Kennzahlen in visueller Form darstellen

Die am Prozess beteiligten Mitarbeiter müssen in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten:

• Welchen Auftrag und welches Ziel hat das Team?
• Welche Kennzahlen werden benutzt, um dies zu messen?
• Wie viel weicht der IST-Zustand vom SOLL-Zustand ab?
• Was genau gibt es für Prozesse und welche Probleme gibt es im Zusammenhang mit diesen Prozessen?
• Welche Maßnahmen sind geplant, um diese Probleme zu lösen bzw. welche Verbesserungen können eingeführt werden?

Als Grundlage dienen verschiedene Kennzahlen, durch die das Ganze visualisiert dargestellt werden soll und kann. Dabei ist darauf zu achten, die zu visualisierenden Kennzahlen auf das Nötigste zu beschränken. Die Kennzahlen dienen dabei sowohl zur Steuerung als auch als Information für die weitere Planung. Nur, wenn die Unternehmensziele konsequent auf die verschiedenen Prozessebenen heruntergebrochen sind, haben diese einen hohen Wert für das SFM, da die Prozesse sich am Kunden ausrichten und die einzelnen Prozesse zum Erreichen der Ziele klar im Fokus stehen. Am Management-Board müssen diejenigen Kennzahlen sichtbar gemacht werden, die den jeweiligen Unternehmensbereich auf die Ziele des Unternehmens ausrichten, die von entscheidender Bedeutung für denjenigen Kunden sind, der nach dem eigenen Prozess folgt sowie die Kennzahlen, die mögliche Probleme und Hindernisse im Prozess aufzeigen. Zur Orientierung an den Kennzahlen spielt das sogenannte SMART-Prinzip eine große Rolle. Die Kennzahlen müssen dabei folgende Anforderungen erfüllen:

• Sie müssen spezifisch sein (s = specific).
• Sie müssen messbar sein (m = measurable).
• Sie müssen von den Mitarbeitern akzeptiert werden (a = accepted).
• Die Ziel- und Grenzwerte müssen so gewählt sein, dass sie realistisch sind (r = realistic).
• Es muss eine zeitlich schaffbare Vorgabe für die Umsetzung erfolgen (t = timely).

Die Kennzahlen können dabei in verschiedenen Arten wie beispielsweise Qualität, Kosten, Termine und Personen dargestellt werden.

4. Probleme nachhaltig lösen

Um Probleme dauerhaft zu lösen, ist es unerlässlich, bei der Problemlösung systematisch vorzugehen. Dabei ist es wichtig, dass Methoden zum Einsatz kommen, die nicht kompliziert sind. Die Methoden müssen dem Bildungsgrad aller Mitarbeiter entsprechen. Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern in Form von (nur einer) Schulung(en) Ansätze zur Problemlösung beizubringen. Ein Problem selbstständig zu lösen ist für die Mitarbeiter ein Lernprozess, der sich nach und nach entwickelt. Für den Prozess der Problemlösung sollte man den von W. E. Deming herausgebrachten PDCA-Zyklus verwenden. Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit vier immer wiederkehrenden Schritten:

• Schritt 1: Planungsphase (plan).
• Schritt 2: Die Lösung anwenden bzw. ausprobieren (do).
• Schritt 3: Die Verbesserungsmaßnahmen müssen überprüft und beurteilt werden (check).
• Schritt 4: Die Lernerfolge werden ausgewertet und es wird sich danach gerichtet (act)

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als Motor des Shopfloor Managements

Der KVP ist eine Grundvoraussetzung für das Shopfloor Management, um eine Lean-Kultur im Unternehmen zu leben. Ursprünglich kommt der KVP aus dem Japanischen. Dort ist er unter dem Begriff Kaizen bekannt. Kaizen setzt sich aus den Wörtern kai=ändern und zen=das Gute zusammen. Es soll alles zum Besseren verändert werden, was sich letztendlich in den Prozessen widerspiegelt.

Letztendlich soll das Lean-Denken sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften zu einem veränderten Denken führen, denn die Lean-Kultur ist im Gegensatz zu unserer westlichen Kultur ein ganz anderes Denken. Letztendlich soll das Unternehmen durch stetige Verbesserung permanent dazulernen bei gleichzeitiger Messung der angewandten Methoden.

Welche Probleme können beim Shopfloor Management auftreten?

Wo viel Licht ist, gibt es natürlich auch Schatten, so auch beim Shopfloor Management. Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess entstehen zeitgleich neue Herausforderungen für die Unternehmen, an welche sie sich anpassen müssen. So müssen beispielsweise Management und Mitarbeiter optimal zusammenarbeiten. Da dies aber oft nicht der Fall ist, bleibt dies eine große Herausforderung für Mitarbeiter und Management. Shopfloor Management darf auch keinesfalls zur Kontrolle dienen. Vielmehr soll die Kommunikation zwischen Management und den Mitarbeitern gefördert bzw. verbessert werden. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass es zu Bereichsdenken kommen kann. Ein zu enger Zeitplan kann zudem ein Hindernis beim Shopfloor Management sein.

Lean Management als Teil des Shopfloor Management

Lean Production  und das Lean Management stammen aus Japan. Das Toyota-Produktionssystem eroberte in den 80er Jahren die Welt. Ziel ist eine Fertigung ohne Verschwendung – bedarfsgenau, effizient, ohne Fehler und so exakt wie möglich, eine, in der Realität nicht erreichbare Idealvorstellung. Deshalb wird eine stetige Verbesserung angestrebt, in der Gewissheit, noch über Optimierungsmöglichkeiten zu verfügen. Das Kernthema beim Lean Management ist es, sich am Kunden zu orientieren und die Kosten zu senken. Dabei wird geschaut, wo Verschwendungspotenziale vorhanden sind, um diese anschließend zu beseitigen. Sämtliche Arten der Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette sollen durch das Lean Management beseitigt werden. Aus der schlanken Produktion entstand das Lean Management, das im Sinne einer kontinuierlichen Prozessoptimierung die gesamte Wertschöpfungskette umfasst.

Die Umsetzung erfolgt nach fünf Prinzipien:

Probleme bei der Umsetzung können traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen sein, aber auch mangelnde Teamfähigkeit oder Rollenprobleme der Führungskräfte, um einige Faktoren zu nennen. Allerdings zeigt der Trend der letzten Jahre, dass schlanke Konzepte nicht nur in der Autoindustrie funktionieren, sondern auch in anderen Branchen.

Fazit: Nur, wenn beim Lean Management eine genaue Definition der Prozesse, die Beschreibung von Schnittstellen sowie das frühe Reagieren auf Fehler angewandt werden, können qualitativ hochwertige Produkte hergestellt werden.

Erfahren Sie mehr in unserem Blog wie in Ihrem Unternehmen die Lean Transformation funktionieren kann.