Change Management in der Industrie – Das müssen Sie wissen

Das einzig Beständige ist der Wandel. Diese Weisheit gilt auch für Unternehmen – mehr denn je angesichts des immer schnelleren digitalen Wandels. Klug beraten daher, wer Wandel aktiv gestaltet und agil bleibt – durch ein systematisches Veränderungsmanagement (Change Management). Nur so lassen sich Wachstum sichern sowie Chancen & Risiken sowie Stärken und Schwächen stetig im Blick halten.

Für produzierende Industrieunternehmen stellt der technologische Fortschritt mit intelligenteren Fertigungsverfahren die zentrale Herausforderung dar. Nur mit smarten Prozessen lässt sich künftig noch konkurrenzfähig und kosteneffizient produzieren.

Eine digitale Transformation der Fertigung ist heute erfolgskritisch, Change Management das passende Projekt-Werkzeug. Jedes Projekt – auch Change Management – fliegt nur mit zwei Flügeln. Im Falle der Fertigungsindustrie werden sowohl Technologie 4.0 als auch Transformationskultur 4.0 benötigt. Beide Seiten werden durch einen klugen Change Management-Prozess adressiert. Um die Grundzüge des Change Management geht es in diesem Blog.

Change Management Definition

Change Management hat zum Ziel, Transformationsprozesse in Organisationen und Unternehmen zu ermöglichen, um weitreichende Veränderungen einer Organisation zu bewirken. Erfolgreiches Change Management lässt sich daran bemessen, ob die Transformation neue Wachstumsmöglichkeiten erschließt für Mitarbeiter, Führungskräfte und die gesamte Organisation.

Im besten Fall erzeugt Change Management so eine sich selbst tragende Dynamik im Unternehmen, weil die Mehrheit aller Beteiligten die Chance des Wandels versteht, sich angemessen und aktiv daran beteiligt und die Vorteile des Wandels zum frühest möglichen Zeitpunkt nutzt.

Ob Veränderungen im Geschäftsmodell, im Wertschöpfungsprozess oder in einem Bereich wie der Produktion – grundsätzlich von unten nach oben (Bottom-up) oder von oben nach unten (Top-down).

Anlässe für Change Management

Laut Marktforschungs-Unternehmen CEB, das sich auf Change Management-Erkenntnisse im Bereich Technologie spezialisiert hat, zählen zu den häufigsten Anlässen für Veränderungen in Unternehmen:

• Kulturwandel
• Führungswechsel
• Markterweiterung
• Fusion oder Übernahme
• Neustrukturierung

Nach Erkenntnissen von Marktforschern ist nur eine Minderheit der Veränderungsprozesse erfolgreich – laut CEB nur 34% von über 400 untersuchten Veränderungsinitiativen. Eine Mehrheit scheitert. Geflügeltes Wort unter Managern dazu: „Culture eats strategy for breakfast.“ Sinngemäß: die bestehende Unternehmenskultur verspeist die gewünschte neue Strategie schon zum Frühstück.

Damit Veränderungsprozesse erfolgreich sind, sollten Change Management-Prozesse aktiv eingeleitet und gesteuert werden.

Elemente für erfolgreiches Change Management

Erfolgreiches Change Management erwirkt ein „Veränderungs-Mindset“ im Unternehmen. Das ist schnell gesagt, aber nicht trivial zu erreichen. Gründe dafür: Einerseits engen regulatorische Vorschriften die Spielräume ein. Zudem gibt es bei anstehenden Veränderungen oft Widerstände und Ängste. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich von langjährig Vertrautem verabschieden und sich an neue Prozesse anpassen.
Grundsätzlich lässt sich eine Change Management-Prozess in unterschiedliche Phasen einteilen. Einige Modelle sollen im Folgenden vorgestellt werden, weil sich aus ihnen strukturierte Maßnahmenpläne ableiten lassen.

Der Eisberg: das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Weit verbreitet ist das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin. Er vergleicht die Situation von Veränderungen in sozialen Gemeinschaften mit einem Eisberg:

• Unfreeze – Auftauen
• Change– Verändern
• Refreeze – Einfrieren

Lewins Theorie wurde zwar mittlerweile durch zahlreiche weitere Change Management-Phasen und Modelle ergänzt, bleibt aber als Bild eindrucksvoll. (Siehe auch unten in den Q&A).

„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine Feinde.“

Robert Kennedy

Der Change Management-Prozess

Der Erfolg eines Change Management hängt davon ab, ob von Anfang an ein ordentlicher Prozess aufgesetzt wurde. Dabei sollten drei Fragen stets im Blick behalten werden:

• Was wird verändert?
• Wie soll der Prozess ablaufen?
• Welche Maßnahmen sind erforderlich?

Klarheit über das genau Profil des Veränderungsprozesses schaffen die Dimensionen:

1. die Geschwindigkeit der Umsetzung
2. die Grüße des Veränderungsprojektes
3. Die Planbarkeit

Die richtige Vorgehensweise

Was wird geändert?

Zunächst gilt es, eine klare Vorstellung davon zu bekommen, welche Veränderungen in welchen Bereichen notwendig sind. Eine Methodik für Change Management, die bei FORCAM angewendet wird, ist das sogenannte „iterative Prozess-Prototyping“.

Zu Beginn des Veränderungsmanagement-Prozesses Dabei wird ein vollständiges „Spielbuch“ erstellt, ein Process Playbook. Es bildet alle Anforderungen an die Beteiligten des Change Management Prozesses ab – von den Facharbeitern über das Management bis hin zu den einzelnen Abteilungen. So entsteht eine Blaupause aller Anforderungen.

Mit dem Process Playbook werden vier Perspektiven erarbeitet:

• Executive View – z.B. strategische Ziele aus Sicht der Unternehmensleitung
• Management View – z.B. Prozessabläufe und -bausteine aus Sicht von Abteilungsleitern
• Blueprint View – z.B. Management-Module und konkrete Abläufe
• Technical View – z.B. Technologien und Schnittstellen

Wie funktioniert der Prozess?

Für ein klares Gesamtbild über den Veränderungsprozess im Zuge des Change Management sind drei Dinge wichtig:

• Umfang – Es gilt, folgende Fragen zu beantworten: Handelt es sich um eine kleine, prozessspezifische Lösung in einer Abteilung? Oder geht es um die Standardisierung des Betriebsmanagements über mehrere Werke hinweg?
• Reifegrad – Es gilt zu definieren, ob es sich lediglich um die Migration, Implementierung oder Aktualisierung von laufenden Prozessen handelt, oder ob eine grundsätzliche, das Geschäftsmodell fundamental wechselnde Veränderung ansteht.
• Zeit- und Phasenplan – Zeit- und Phasenplan – Bis wann muss das Projekt vollständig umgesetzt sein? Wann kann gestartet werden? In welchen Schritten soll vorgegangen werden? Die Antworten auf diese Fragen haben Auswirkungen darauf , wie der Prozess geleitet und kontrolliert werden soll. Wichtig: Zeitliche Puffer einbauen für ungeplante Ereignisse.

Wie die richtigen Maßnahmen finden?

Schließlich müssen die konkreten Maßnahmen für das Change Management entschieden werden. Hilfreich für die Definition der Maßnahmen ist es, folgende Dimensionen zu berücksichtigten:

• Team: Welche Abteilungen müssen auf jeden Fall involviert sein? Der Team-Aspekt berücksichtigt den Grad des Buy-in, also wie hoch die Akzeptanz für die Veränderung beim Management und bei Mitarbeitern bereits ist. Gibt es genügend Anreize für eine Veränderungskultur?
• Umfang: Welche Projekt-Größe passt zur Mission und Strategie des Unternehmens? Welche Fähigkeiten und Ressourcen sind schon vorhanden? Welche werden noch benötigt?
• Geschwindigkeit: Wie schnell muss das Projekt gestartet und vollendet sein? Die passende Geschwindigkeit muss gefunden werden. Laut der Feldtheorie von Kurt Lewin ist davon auszugehen, dass Leistung und Produktivität anfänglich deutlich zurückgehen. Stichwort: Lernkurveneffekte.

Die Maßnahmen im Veränderungsmanagement sollten entlang eines klaren Phasenplans definiert werden. Ein oft genutzter Leitfaden für die Stufen eines Change Management-Prozesses ist das 8-Schritte-Modell von John P. Kotter. In einer Grafik haben wir Stufen und Maßnahmen nach Kotter sowie Aufgaben und Herausforderungen nach unserer eigenen Erfahrung zusammengestellt.

Für die Planung und Kreation geeigneter Maßnahmen im Zuge eines Change Management-Prozesses hat sich auch das 5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger bewährt.

• Initialisieren: Der tatsächliche Handlungsbedarf wird ermittelt und die notwendige Veränderung an wichtigste Führungskräften und Mitarbeitern kommuniziert – und diese mobilisiert.
• Konzipieren: Eine klare Strategie mit eindeutigen Zielen wird entwickelt und entsprechende Konzepte formuliert. Was ist mit welchen Ergebnissen geplant?
• Mobilisieren: Die Belegschaft wird informiert und in geeigneter Weise mit eingebunden. Die Mitarbeiter sollen aktiv beteiligt werden, damit sie den Nutzen der Veränderung erkennen, den Prozess akzeptieren und im besten Falle aktiv mitgestalten.
• Umsetzen: Jetzt wird verändert, am besten in überschaubaren und klar priorisierten Schritten. Die Ergebnisse der Maßnahmen werden regelmäßig überprüft und nachjustiert.
• Verstetigen: Es gilt, erfolgreiche Veränderungen in der täglichen Arbeit zu verankern. Voraussetzung dafür ist, dass die Arbeit leichter, angenehmer und eigenverantwortlicher geworden ist.

Maßnahmen für Anwender-Akzeptanz

• Nutzerbeteiligung: Die Nutzer in den Systementwicklungsprozess und die Implementierung involvieren („User Participation“ und „User Involvement“).
• Management Support: Das Top- oder mittlere Management in ihrer Veränderungsarbeit unterstützen (Führungsstil & Kommunikation).
• Anreizsysteme: Modifiziere oder neue Anreizsysteme im Unternehmen.
• Ausbildung: Die Mitarbeiter befähigen, mit dem neuen System effektiv und effizient zu arbeiten.
• Org. Unterstützung: Weitere Maßnahmen, die durch das Unternehmen bereitgestellt werden.
• Peer-Support: Mitarbeiter können durch Kollegen unterstützt werden und müssen nicht auf das Projektteam zurückgreifen („Botschafter“ ernennen).
• Design-Mekmale: Besonders nutzerfreundliches Design für neue Systeme.